共通価値の創造とは、好循環のループを生み出すこと

＜澁谷＞

金融行政における足元の優先課題についてお聞かせください。

（遠藤長官）

優先課題として大きなテーマを一つ申し上げるとすれば、地域金融機関が今後どのようなビジネスモデルを展開していくのかです。これまでも、地域金融機関の方々には、持続可能なビジネスモデルを確立していただきたいと申し上げてきました。

地域金融機関は、その地域にあること自体に存在価値があります。地域の企業に対して、地域金融機関が何らかの付加価値を提供していくためには、事業性評価を通じて経営者あるいはその企業のビジネスモデルを見極め、担保・保証に依存しない融資の実行に繋げていくことが望ましいと考えています。そのように、地域金融機関が企業に伴走するような形で、企業の成長に貢献することで、それが地域経済にも良い影響をもたらし、最終的には地域金融機関の安定的な収益として還元される好循環のループを確立することが理想の姿でしょう。「共通価値の創造」とは、そのような好循環のループを生み出すことであり、これまでも地域においてそのような取組みが期待されていると申し上げ、議論を重ねてきました。結局のところ、地域金融機関の経営トップがどこまで自らの理念を明確化し、その理念を地域において実現したいのかという「強い想い」と「実 行力」にかかっています。

今後の我々の具体的なモニタリングのあり方として、経営トップの掲げる理念がどのように戦略として落し込まれ、それを実現するための態勢構築と、営業現場において何が徹底されているのかを確認し、経営トップの方々と議論していくことを考えています。例えば、営業のインセンティブ構造において、経営トップの理念から始まり、現場職員の意識や行動に至るまで、全体としての整合性を確認し、経営トップの目指す姿通りに実現されているのかを見ていきたいと思います。そして、経営理念を実現するために、経営トップ自らがどのように行動し、PDCA に取り組んでいるのかを検証する必要もあります。そのためには、地域金融機関にとって最も身近な存在である財務局にもフ ルに活動してもらい、各財務局長をはじめ、監督局長や監督局審議官、さらには長官である私自身が、地域金融機関の経営トップと直接議論していくことを考えています。

財務局と連携し、地域金融をサポートする

＜澁谷＞

検査・監督のあり方の見直し、それに伴って期待する効果についてお聞かせください。

（遠藤長官）

地域金融機関から「金融庁は元々、健全性の確保と金融仲介機能の発揮についてバランスをとり、議論を進めていくと言っていたはずだが、実際にはそのバランスがとれていないのではないか」という意見があります。つまり、「有価証券運用のリスク管理態勢がなっていない」、「収益低下にもかかわらず、従来通りの配当金額が維持されている」など、金融機関の健全性確保に関して厳しい指摘をする一方、金融仲介機能の立て直しや発揮に関しては全く議論が及ばず、評価されていないという意見です。

そこで、我々も体制を見直しました。従来は、総合政策局と監督局にまたがって、地域金融機関の健全性や金融仲介機能の発揮に関する議論がなされてきましたが、財務局との連携やオペレーションを含め、地域金融機関に関する指揮命令を監督局に一本化しました。

健全性や円滑化の対応をする部隊や、金融機能強化法が適用されている金融機関に関するモニタリングを実施する部隊など、地域金融に関して様々な機能を持った部隊全ての指揮命令系統を監督局長、監督局地域金融担当審議官のもとに集約しました。そして、監督局と財務局がテレビ会議や電話会議などを通じて、頻繁に連絡を取り合い、財務局の職員に金融庁内の議論にも参加してもらう体制を整えました。文字通り、財務局と金融庁が一体となり、リアルタイムに近い形で地域金融に関して議論できる体制にしました。今回の体制見直しに伴い、地域金融機関の方々と健全性の確保と金融仲介機能の発揮に関して、よりバランスのとれた議論ができるようになることを期待しています。

中長期的な視点で捉え、議論していきたい

＜澁谷＞

事業性評価を軸とした金融機関に対する監督・指導についてお聞かせください。

（遠藤長官）

地域金融機関は、これから事業性評価を軸として金融仲介機能のレベルを上げ、それを収益に結びつけていく流れを作っていかなければなりません。収益性という観点で申し上げれば、現時点では事業性評価が企業へのアドバイスやコンサルティングのレベルから事業承継やM&Aなどの金融機関のビジネスに発展して、それが収益 に十分寄与する状況までには至っていません。繰り返しになりますが、地域金融機関の様々な活動が相手方の企業に付加価値をもたらし、それが企業の安定的な成長・発展に 繋がり、地域経済の活性化に貢献することが大切です。そして、それを繰り返すことによって、好循環のループが生まれ、地域金融機関の安定的な収益確保に繋がり、「共通 価値の創造」という目標に到達します。そのような観点から、我々自身も金融仲介機能の再構築に関しては、相応の時間がかかることを理解しています。

地域金融機関と健全性に関して議論すれば、どうしても足元の状況を見た短期的な話となってしまいます。金融仲介機能を発揮し、安定的な収益確保を目指そうとする地域金融機関の中長期的な取組みに関してもしっかりと評価し、議論していきたいと考えています。地域金融機関の中には、金融機能強化法の公的資金を投入している金融機関もあります。公的資金投入により15～25 年かけて金融機能を強化し、地域のために金融仲介機能の発揮を目指そうとする金融機関や、ビジネスモデルの持続可能性に懸念があるような金融機関においてはモニタリングを強化していきます。場合によっては、業務改善命令を出すなど、我々の監督・フォローアップのもとでビジネスモデルやガバナ ンス改革を進めていく金融機関もあるでしょう。しかし、多くの地域金融機関においては、腰を据えて中長期的な視点でビジネスを考え、各々の地域で金融仲介機能をしっか りと発揮し、事業性評価の取組みを確立していただきたいと思います。そのためにも、我々も短期的な物事に捉われず、財務局も交えたトップ同士によるバランスのとれた議 論をしていきたいと考えています。

目の前で困っている顧客を助けることができるか

地域金融機関が金融仲介機能を発揮していくためには、地域性や地域の強みである地場産業など、地域経済の状況についてもしっかりと分析し、理解しておくことがポイントになりそうですね。

（遠藤長官）

おっしゃるとおりです。そのために、我々も可能な限り、財務局と協力しながら、地域の経済状況を踏まえ、地域金融機関の方々と議論していくことが重要だと考えています。モニタリングをはじめ、我々がこれまでのヒアリングを通じて収集してきた情報や知見を客観的なものとして、地域金融機関に提示し、議論していきたいと考えています。

単なる地域の経済状況の把握に留まらず、財務局による地域経済エコシステムの形成に向けた取組みをはじめ、昨年7月に設置した地域生産性向上支援チームをも十分に活用していきたいと考えています。同チームでは、地域のエコシステムを構成する金融機関のみならず、自治体や地域住民、商工会議所・商工会、中小企業団体中央会など、地域経済に関わる様々な方々のお考えを伺いながら、地域経済を活性化すべく取り組んでいます。

また、肩書で仕事をするのではなく、どの地域にもやる気に満ちた人、人望や実力を兼ね備えた人が存在し、彼らが様々なネットワークを築き、中心となって活動しています。地域生産性向上支援チームが実際に地域に入り込み、様々な分野で活躍している人や、問題意識を持って取り組んでいる人と接点を持ち、彼らが持つネットワークも活用して、地域経済の活性化をサポートしていきます。

そして、そのような取組みの中に、地域金融機関にも入っていただきたいと考えています。出来上がったものに対して、融資の実行可否を判断するだけではなく、我々と共に地域の課題を共有する初期段階から関わり、一緒に取組んでいくことが大切です。我々自身も、実際にそのような取組みの中に入ってサポートしていくことで、はじめてその地域の現状や実態を把握できると考えています。また、我々なりに把握した上で、必要があれば、我々自身がブリッジ役となり、地域金融機関へ橋渡しするような取組みも推進していきたいと思います。このような取組みには時間がかかり、すぐにマクロ経済へ波及する話ではないかもしれません。しかし、地域金融機関に対して、単にああすべき、こうすべきと言うだけではなく、地域の広がりの中でキーパーソン同士を結びつけ、地域金融機関の事業性評価や金融円滑化の機能を存分に発揮していただくべく環境づくりをしていきたいと考えています。

さらに言えば、地域金融機関の中でも、やる気のある支店長は、銀行の内外を問わず、全く動きが違うように感じます。単に顧客への融資実行を目的に行動しているのではなく、「目の前に困っている顧客がいれば助けたい」という意思から行動しています。結局のところ、そのような行動ができるかに尽きると思います。常にそのような問題意識を持ち、困っている顧客がいれば、「助けようじゃないか」「お互いに盛り立てていこうじゃないか」と思うことができるかです。各地域で努力している人同士が繋がりを持てば、そのような関係は芋づる式に繋がり、最終的には非常に有効的な人脈やネットワークへと発展していきます。

顧客起点のサービス提供が全て

＜澁谷＞

金融サービスの変化やフィンテックの登場などデジタライゼーションの急速な進展に対して、金融庁として、どのように対応していくのかをお聞かせください。

（遠藤長官）

フィンテックやデジタライゼーションの流れは不可避であり、地域金融機関はこのような流れの中でどのように対応していくべきかを考えていかなければなりません。デジタライゼーションの進化・発展に伴い、既存の金融機関の一部のサービスや機能、顧客が奪われてしまうという懸念から対立するのか、ベンチャー企業と連携することで、フィンテックやデジタライゼーションを自らのサービスや機能に取り込んでいくのかの二つに分かれるでしょう。昨今、多くの分野で新たなサービスを手掛けるフィン テック企業が誕生していますが、それらの企業と上手に協調することで、既存の金融サービスのレベル向上を目指そうとする金融機関も出てきています。

一方で、個別の地域金融機関がどこまでデジタライゼーションに対応できるのかといった議論は当然あり、地域金融機関単独では対応が難しいケースがあるのも事実です。そのような場合には、複数の地域金融機関が連携を組み、フィンテックやデジタライゼーションの流れを上手に取り込んでいくことも重要だと思います。

そもそも、金融機関は、顧客に対してどのようなサービス・付加価値を提供できるのかという視点に立って発想すべきであり、フィンテックやデジタライゼーションへの対応は、顧客本位そのものに繋がると思います。同じような考え方として、地域金融機関の経営統合や合併に関する議論がよくなされますが、その目的がコスト削減だけではなく、経営統合や合併によって、目の前の顧客に対して、以前より付加価値の高いサービスが提供できるようになるのかを考えることが重要です。

顧客起点で取組みを進めていくことができれば、それが持続可能なビジネスモデルの構築へと繋がります。共通価値の創造についても同様であり、地域金融機関から「地域のために取り組みます」というメッセージをよくお聞きしますが、顧客起点によるビジネスの構築は未だ十分ではないと思います。素晴らしいメッセージを発信した次には、すぐに収益や自らのビジネスを優先する形になってしまっているのがほとんどで、顧客起点の発想はそのメッセージを発信した瞬間に頭から離れているように感じています。

金融機関の経営とは、営業店舗へ収益目標やノルマを割り当て、目標やノルマ達成に向けて邁進することが従来の常識だったかもしれませんが、そのやり方がいつまで持続可能なのかを根本から考え直すべき時代にあると思います。そうこうしている間に、新たなフィンテック企業に顧客を奪われ、金融機関はお互いに金利競争するしかない状況に陥っていることに危機感を抱きます。

私自身が様々なヒアリングを通じて感じることは、本部などが現場に目標やノルマを課すことによって掌握し過ぎると、現場において顧客本意の業務はできないということです。例えば、営業店の担当者が目の前の顧客に対して、「何とかして助けたい」という意思を持って対応することが顧客本意の原点ですが、そこに収益目標やノルマが課されると、顧客起点のサービス提供は難しくなります。これまで常識だと思われていたビジネス、経営の有り方を抜本的に変え、顧客本意とはどのようにすべきなのかを考えていただきたいと思います。

また、デジタライゼーションが新しい技術のみを提供しているのではなく、実はフィンテック企業が経営の本質に着眼し、顧客本位の取組みを進めていることを認識しなければなりません。ビッグデータの活用がよく話題になりますが、それは顧客が求めるもの、ニーズをできるだけ早く捉え、それに対していち早くサービスを提供しようとしているに過ぎません。つまりは、全てが顧客起点で動いているのです。

従って、フィンテックベンチャーなどの最先端と言われている企業は、実は顧客起点のサービスを展開することにより、事業を拡大していると言えます。いかにもIT を駆使することで事業を拡大しているような言われ方をしていますが、顧客起点のサービスを展開できていることが事業の拡大に大きく影響していると考えます。金融機関が、IT技術のみをもって、それらのIT ベンチャー企業に追いつくのは大変かもしれませんが、業務の取り組み方などを含めて、改めて顧客起点のサービスを提供するにはどうすれば良いのかを根本から考え直していくべきだと思います。

経営トップの理念を組織内で徹底し、浸透させる

＜澁谷＞

確かに、金融機関は決算時期が近づくと、目標やノルマ達成に向けた営業活動に拍車がかかり、そのような観点では顧客本位とは少しかけ離れた対応に陥ってしまう傾向にあると思います。顧客本位を徹底するには、どのように取り組むできなのでしょうか。

（遠藤長官）

金融機関の決算時期だからという話は、あくまでも自分たちの事情であり、顧客本位の行動とは言い難いと思います。金融機関として本来あるべき姿は、顧客に頼りにされれば、万難を排して何とか取り組もうとすることです。真剣に顧客や地域のことを考え、それを経営トップの方々が本気で望んでいるのであれば、それを現場に徹底して伝えていかなければなりません。

組織というのは、上を見て行動するものです。問題が生じたときに、現場の職員が顧客ではなく、自分たちのことを優先すれば、それは経営トップの「顧客のために」という自らの考えを組織内で徹底できていないということです。そのような観点から申し上げれば、経営トップの理念を具体化し、第一線で徹底できているのは、比較的規模の小さい金融機関の方が多いと感じています。例えば、信用金庫や信用組合では、理事長の経営理念が明確でわかりやすく、組織全体から営業の第一線に至るまで具体化できているケースが多いように思います。

これを地域の銀行でも実現していただきたいと考えていますが、銀行の場合には、どうしても本部対支店といった関係が間に入り、経営トップの意向がなかなか現場まで浸透しないケースが多いと思います。経営トップの意識を組織内で徹底することに関しては、協同組織の金融機関と株式会社の金融機関の違いに関係はありません。我々もそのような観点に基づき、地域金融機関と経営やガバナンスのあり方について議論し、実際にどのように動いているのかを見定めなくてはなりません。

全ての起点となるのは、経営トップが何を考え、何を実行しようとしているのかに尽きます。そのためにも、それが営業の現場を含めて正しく理解され、しっかりと実行されているのかを検証した上で、それを再び経営トップに確認し、議論していきたいと思います。