＜澁谷＞

改めて銀行業界を取り巻く環境についてお聞かせください。

（藤原頭取）

国内外の経済は総じて順調で、それ自体は銀行業界にとって追い風と考えています。一方で、日銀の超緩和的な金融政策など向かい風の条件もあり、米中貿易摩擦の問題などの地政学リスク、国内では少子高齢化や人口減少、地方創生の課題も抱えています。さらには、新たなデジタルテクノロジーへの対応を迫られるなど、銀行業界は様々な課題に直面している状況です。多くの課題に直面しているという観点では、厳しい状況が続いているかもしれませんが、一方で「改革に向けて一歩踏み出す転換期」にあるとも思います。

銀行業界全体の業績面においては、2018年5月の全国銀行協会（以降、全銀協）の会見で、2017年度決算については「当期利益は堅調である一方、業務純益が苦戦している」と申し上げました。2018年度中間期においても、同じ状況が継続していると認識しています。

日本経済が緩やかな回復基調にあるなか、国内の貸出残高は増加傾向が継続し、貸出先の内訳をみても、個人、中堅・中小企業、大企業のいずれにおいても堅調な状況にあり、引続き底堅く推移すると見ていますが、一方で利鞘の縮小も続いています。貸出は商業銀行の基本的業務であり、利鞘縮小による収益性の低下については、深刻な問題として受け止めなければなりません。マイナス金利の導入から約3年が経過しましたが、大規模な金融緩和の長期化に加え、銀行同士の金利競争も激化していることから、当面は低利鞘の状況が継続すると考えています。

上場地銀の約7 割が減益、或いは本業赤字という状況においては、どの銀行も役務取引等利益の改善と経費の削減については努力され、一定の成果が得られていると思います。つまり、銀行全体として減益状況にある背景には、国内の貸出利鞘縮小による資金利益の減少と、外国債券を中心とした国債等債権損益の悪化が大きく影響していると考えています。地域金融機関においては、地元という限られたエリアをマザーマーケットとしているため、金融緩和の長期化や人口減少の影響を特に受けやすく、より厳しい環境に置かれていると思います。

2018年10月付の金融システムレポート（日銀）には、「金融システムは全体として健全性を維持する一方で、金融機関の基礎的収益力の低下が継続し、さらには信用リスクに見合った利鞘の確保が難しい」との記載があり、低採算先融資の増加などがリスクとして指摘されています。最近は、地域金融機関からも、それらの副作用に注意深く目を向けていく旨のメッセージが発信されていますが、これを他責とせず、事業やコスト構造の自己改革を進め、銀行として社会的役割と公共的使命を全うするべきと考えています。今は、銀行業界にとって踏ん張りどころの状況にありますが、このような厳しいときでも、社会的役割と公共的使命を全うすることが銀行の本質であり、「銀行の矜持」だと思います。

「攻め」と「守り」の両面からビジネスモデルを高度化

＜澁谷＞

これからの銀行のビジネスモデルや事業戦略のあり方についてお聞かせください。

（藤原頭取）

貸出利鞘縮小により、国内の貸出環境は当面厳しい状況が継続すると思いますが、それとは別に持続可能なビジネスモデルの構築は銀行にとって大きな経営課題であり、テーマです。今後、リスク管理等の強化にも努めていく必要はありますが、「攻め」と「守り」の両面からビジネスモデルの高度化が必要だと考えています。

これから何をしていくべきかを考えるときに、「金融」について考える前に、法人のお客さまであれば「事業プラン」を、個人のお客さまであれば「人生のライフプラン」を考える姿勢が大切だと思います。銀行の場合、経営環境が厳しくなると、「まずは収益」と収益優先の考え方に陥りがちですが、我々がそのような意識を持ってお客さまにアプローチをしても、お客さまから感謝されることはありません。お金の出し手はたくさんいますが、知恵やアイデアの出し手は少ないのが現実であり、金融を考える前に、お客さまのことをよく理解し、お客さまが抱える個々の課題に対して、我々銀行が何を提供できるのかを考えることが最も大切です。

その上で、事業性評価に基づく融資や適度なリスクテイクの取組みが求められ、事業承継やM&A、決済、資産運用など、様々な分野の非金利収益の強化が求められていくと考えています。お客さまの事業や経営課題について、お客さまと一緒に考え、銀行の有する様々なノウハウやネットワークを活用したソリューション提案を行った結果、その取組みが評価されれば、単なる金利競争に陥らない非金利収益の強化ができると思います。これからは、益々そのような取り組み姿勢やお客さまとの関係構築が求められ、重視される時代になっていくのではないでしょうか。

私も北海道で生まれ、中学・高校は福岡県で過ごしましたので、地域企業をはじめ、地域の課題解決に取り組むことの難しさもよく理解できます。そして、地域の課題を解決するためには、「金融仲介機能の発揮」と「共通価値の創造」が不可欠です。しかし、それを実現するためには、社会から求められていることに真摯に応え、お客さまの信頼を獲得しながら、銀行としてのビジネスチャンスを広げ、結果的に自らの収益獲得に繋げていくストーリーを、自ら描いていくことが大切です。

あるべき姿からバックキャスティングで考える

＜澁谷＞

加速化するデジタライゼーションへの対応についてはいかがでしょうか。

（藤原頭取）

デジタライゼーションへの対応も、収益とコスト構造改革の両面において不可避だと考えています。デジタライゼーションの波は、銀行経営者にビジネスモデルの変革を問うだけではなく、メンタルモデルの変革を迫り、求めるものだと思います。未来の金融は、これまでの金融ビジネスの延長線上にはありません。非連続的な発想をもち、社会がどのように変わり、お客さまのニーズがどのように変わっていくのか、あるべき姿をフォーキャスティングで考えるのではなく、バックキャスティングで考えてい く必要があります。求められているのは、非連続的なものとして、あるべき姿、ゴールを設定し、そのゴールに対して、機能面・戦略面・人材面において、今何をすべきかを 考えていく発想です。

データの利活用については、未だ発展途上の分野にありますが、デジタル技術の進化とともに、多種多様の莫大なデータを容易に収集、分析できるようになりました。そして、IT、ビッグデータ、AI 解析、ディープラーニングなど、デジタル技術の進化がもたらす可能性は極めて大きいと考えています。銀行は決済データをビッグデータとして保有していますが、それを非金融のデータと掛け合わせることで、人手不足の解消や生産性向上など、我が国が抱える社会的課題のソリューションとなり得ることも充分に考えられます。

さらに、今〈みずほ〉では、国内におけるキャッシュレス社会の実現を目指し、キャッシュレス基盤の上で集積されるデータの利活用を牽引し、同分野のフロントランナーとなるべく取組みを進めています。銀行は自己完結的発想に基づく戦略を立てる傾向にありますが、これからは戦略的パートナーと協働して新たな金融サービスを生み出す時代であり、そのパートナー選びも重要になってくる時代です。そして、このような取組みを日本全体で展開していくには、地域金融機関との連携も欠かせません。

「健全な競争」と「戦略的な協働」

＜澁谷＞

「Blue Lab（ブルーラボ）」の設立や、新たなデジタル通貨「J コイン」の発行など、〈みずほ〉グループとしても、新たな金融サービスの展開に向けて色々と取り組まれていると思います。そのような取組みを展開するにあたって、従来はいわゆるメガバンク系列といった親密な地域金融機関とともに展開していくケースが多かったと思いますが、最近は系列の枠を超えた地域金融機関との連携も進んでいるように思います。地域金融機関との連携についてお聞かせください。

（藤原頭取）

新たな金融サービスに関して、まずは日本全体での展開を目指しますが、将来的にはその金融インフラを海外に輸出できるくらい高い志で取り組んでいくべきだと考えています。そして、アライアンスの考え方としては、「メガバンクと地域金融機関」、「金融と非金融」、「国内と海外」の3 つのレイヤーを選択肢として取り組んでいくべきだと考えています。とりわけ、メガバンクと地域金融機関の連携は、日本社会が抱える構造的な問題を解決するために不可欠な連携だと思います。

多業種からの新規参入に伴い、決済分野など競争が激化していく分野はあるかもしれませんが、日本の将来、持続的成長を考えていく上では、「健全な競争」と「戦略的な協働」の2 つがキーワードになると思います。つまり、他業種からの新規参入をネガティブに捉えず、「正々堂々と戦うべきところは戦い、協働すべきところでは協働する」という意識改革が必要だと考えています。お客さま（金融サービスの利用者）の視点に立ち、仕組みの構築を考えていくことが大切です。例えば、新たな金融サービスを提供するためのアプリ開発は競争領域であり、QRコードの統一や個人情報に関するセキュリティの基盤は協働でプラットフォームをつくるべき領域だと思います。私は全銀協の会長であるとともに、キャッシュレス推進協議会の副会長も務めていますので、その両面から日本の社会インフラ構築をサポートしていきたいと考えています。

メガバンクと地域金融機関の連携によって、お客さまに質の高い金融サービスを提供

＜澁谷＞

メガバンクをはじめ、地方銀行、信金信組など、各金融機関の果たすべき役割、強みについてお聞かせください。

（藤原頭取）

メガバンクと地域金融機関の間で意見交換を実施し、各々が抱える課題を持ち寄り、解決する場をしっかりと設けていくべきだと考えています。全国に顧客基盤を持ち、グローバルに事業を展開するメガバンクと、地域に強い顧客基盤を持つ地域金融機関が互いに強みを活かすことができれば、各々の地域で、お客さまに対して質の高い金融サービスを提供することが可能になるでしょう。ビジネスマッチングをはじめ、事業承継に関するコンサルティングノウハウの共有、PFI、PPP を含むまちづくりそのものに対する参画、プロジェクトファイナンスやシンジケートローンでの協調、さらにはデジタルテクノロジー・フィンテック分野での人材交流や協働での実証実験など、あらゆる分野での業務提携が増えてきています。さらには、業務効率化、事務負担軽減のサポートとしてRPA の活用などもありますし、地方創生におけるメガバンクと地域金融 機関の連携は益々重要になっていくと考えています。

課題解決のベストパートナーになる

＜澁谷＞

地方創生という観点では、銀行と行政の連携も非常に重要になってくると思いますが、その点に関してはいかがでしょうか。

（藤原頭取）

全国各地で、地方創生、PFI、PPP に関するプロジェクトが取り組まれています。新たな官民連携の仕組みとして注目のソーシャル・インパクト・ボンドが東京八王子で初導入されるなど、地域の公共団体と協働して推進する取組みが増えてきています。これは、先程申し上げた「金融を考える以前に、お客さまの事業プランを考える」という発想に通じる部分があります。〈みずほ〉は「課題解決のベストパートナーになる」と経営メッセージを掲げていますが、法人企業や個人、地方公共団体のすべてのお客さまが抱える課題に対して、地域金融機関の方々とともに解決に向けた取組みを進めていきたいと考えています。そのような観点では、先日の福岡空港民営化に対するプロジェクトファイナンス（2018年10月）などは、地域と連携した好事例だと思います。

適切なリスクテイクと新たな可能性の追求

＜澁谷＞

アメリカやヨーロッパの銀行の世界的地位が低下しているなかで、日本の銀行に期待される役割、注目度も高まっていくと思いますが、日本の銀行の経営管理やリスク管理についてお聞かせください。

（藤原頭取）

経営管理やリスク管理においては、私もIIF（国際金融協会）のステアリングコミッティのメンバーとして、各国の方々と様々な議論を重ねてきました。また、リーマンショック以降の金融規制に関する民間の研修を受講するなど、リスク管理に関する知見を深めてきた経験もあります。

リスクガバナンスという観点で申し上げれば、〈みずほ〉では「リスクアペタイト・フレームワーク（以降、RAF）の定着」と「リスクカルチャーの醸成」に注力しています。本部のフレームワークだけではなく、現場で起きていることをいかにリスクとして認識し、適切なリスクテイクができるよう体制を整え、とるべきリスクはしっかりとるべきだと考えています。

リスクを取り過ぎている場合には制御し、リスクに対して少し慎重になりすぎている場合には背中を押してやるのがRAFの役割です。地域金融機関を含む国内の銀行において、しっかりとRAF の定着を進め、広めていくことが重要だと考えていますが、対グローバルではメガバンクのRAF に対する取組みは、相応のキャッチアップができていると感じています。リスク管理という観点では、銀行同士が互いにノウハウをしっかりと共有し、日本全体の底上げに繋げていきたいと考えています。 　対海外との競争という観点では、守りの面もさることながら攻めの面でも、日本の銀行の存在感が大きくなってきたと感じています。米州のDCM（社債引受）ランキング では、〈みずほ〉もトップ10 入りの常連になるまで地位は向上してきましたし、将来的にはデジタルテクノロジーを活用すれば、人や店舗に頼らない海外展開という戦略 も充分に考えられます。「非金融と組む」「様々なデジタルバンクの展開を考える」という観点では、新たなビジネスチャンスは到来しています。銀行業界が困難な環境にある のは確かですが、新たな可能性を追求していく大事な局面に入ってきていると感じています。

「まち・ひと・しごと」を通じた地方創生が急務

＜澁谷＞

各エリアの銀行・信託・証券が一体となって地域が抱える課題に向き合い、課題解決に向けた取組みを実践する「エリアOne MIZUHO 推進プロジェクト」や、「地域におけるビジネス連携」についてお聞かせください。

（藤原頭取）

これからの日本の将来を考えると、「東京一極集中」「地方人口の減少」「地域経済の縮小」が課題として挙げられます。地方の人と仕事の好循環、人と仕事を支えるまちの活性化、いわゆる「まち・ひと・しごと」を通じた地方創生が急務だと考えています。それは、私が地元に帰ったときにも実感します。 　〈みずほ〉は、全都道府県に店舗を展開するネットワークを持ち、事業法人を通じた円滑な資金供給をはじめ、地域企業の経営相談、経営支援の取組みのほか、地方公共団 体との連携等を通じて、地域の経済・産業活性化に取り組んでいます。2014年から取組みを開始した「エリアOne MIZUHO 推進プロジェクト」では、〈みずほ〉が地域の 経済、社会とともに成長することを目指し、銀行・信託・証券が一体となって地域が抱える課題に向き合うことを掲げています。地方公共団体や地域金融機関をはじめ、 企業や経済団体とも連携した課題解決への取組みを推進しています。

人口減少による経済の衰退、高齢化に伴う福祉・医療ニーズの高まりなどにも積極的に取り組み、〈みずほ〉のグループ力を活かした総合金融サービスの提供や、課題解決に繋がるソリューションの提供を通じて、地域社会と経済の活性化に貢献していきたいと考えています。

地域におけるビジネス連携の取組みでは、〈みずほ〉は地方公共団体等の連携を通じて、地域経済や産業の活性化に取り組んでいます。2018 年は福島県や北九州市の協力を得て、地元の地方銀行と協働でキャッシュレス決済の実証実験を進めてきました。実証実験では、将来のキャッシュレス構想の実現に向けて、インバウンド観光客や地元の購買客を対象に、QRコードを用いたキャッシュレス決済の利便性検証を行いました。

また、〈みずほ〉独自の取組みとして、渋谷区と「シブヤ・ソーシャル・アクション・パートナー協定（2017年9月）」、世田谷区と「包括連携に関する協定書（2018年3 月）」を締結し、地域の社会的課題の解決を目指した取 組みも進めています。渋谷区と世田谷区との連携協定は、いずれも当行が金融機関として初の締結ですが、東京を代表するこの2区は、課題先進国と言われている日本の中で も課題と解決の糸口の両面が揃った区だと考えています。この2区でのプロジェクトが成功すれば、その成功事例をモデルケースとして、将来的には日本全国、さらにはアジア各国に展開していきたいと考えています。

＜澁谷＞

「シブヤ・ソーシャル・アクション・パートナー協定」は、商工観光、スポーツ振興など、幅広い分野で課題解決に取り組み、支援する枠組みであることに驚きました。まさに、まちづくりそのものを支援する協定ですね。

（藤原頭取）

社会インフラ、地域経済の血脈として、すべての業種、かつ個人から法人に至るまで、幅広い分野において積極的に携わり、地域の課題解決策を導き出していきたいと考えています。例えば、渋谷区にはスタートアップの企業が非常に多く存在しますが、私も積極的にスタートアップの方々とお会いするようにしています。経済の活性化を目指して、新陳代謝を促し、産業を育成していく観点では、渋谷区は注目すべき面白い区だと感じています。

17のファンドに計約102億円を出資し、地域経済活性化の一助を担う

＜澁谷＞

〈みずほ〉が出資する地域経済活性化ファンドについてお聞かせください。

（藤原頭取）

〈みずほ〉では、地域金融機関や国、地方公共団体等と連携し、農林漁業6 次産業化ファンドを含め、地域経済活性化に資するファンドと称して、17 のファンドに合計約102億円を出資しています。〈みずほ〉の強みである産業知見の活用と資金供給等を通じて、地域経済の活性化に注力しています。農林漁業6次産業化への取組みという観点では、銀行内に農林漁業6次化支援デスクを設置し、ファンド活用によるリスクマネーの供給に留まらず、ビジネスモデル構築や産業知見を活かした政策提言など、幅広いサポートを行っています。これらのサポートを通じて、日本の農林漁業の成長や産業化をはじめ、地域経済の活性化に貢献していきたいと考えています。

成功の反対は失敗ではない、挑戦しないこと

＜澁谷＞

最後に、これからの金融業界、地域経済を牽引する若手金融機関職員への期待についてお聞かせください。

（藤原頭取）

金融業界に限った話ではありませんが、私は「社会の未来はこれまでの延長線上にはない」と考えています。現代社会は、あらゆるものが急速に変化していく時代です。先程、銀行は課題解決のベストパートナーにならなければならないと申し上げましたが、我々銀行が変化に対応するだけではなく、自ら変化を創り出す強い意志と覚悟を持つことが求められていると思います。

そして、「成功の反対は失敗ではありません、挑戦しないこと」です。世の中で求められているのは、非連続的な事象をいかに創造的に組み立てることができるかです。チャレンジングな時代ですが、チャレンジすることを恐れず、むしろ喜びとするような人材が活躍することを期待しています。

さらに、現役の銀行員の方々には、これからの銀行業界、金融業界を目指そうとする若者に対して、5年後、10年後の成長した姿として自らを投影できる存在、ロールモデルになることを目指し、銀行業界の明るい未来を創造してほしいと思います。銀行業界には、そのような潜在力が充 分にあると信じています。

最後に、これまではいかに論理的に物事を捉え、説明することができるかといった能力、ロジカル思考に重きが置かれてきましたが、近年はデザイン思考が求められる社会になってきています。つまり、白地のキャンパスに自ら画を描いていく能力、創造力が求められる時代です。これからの時代を担う、そのような能力を身につけた若手とともに、引き続き果敢に挑戦していきたいと思います。